实体店的全渠道变革之路在哪里？

在谈这个话题之前，我想说说一直以来的一个疑惑：

卖白菜的为什么到全世界去说卖猪，难道真的因为互联网是一头很会拱白菜的猪？

凭什么羊毛出在狗身上，猪来买单？

这些适合资本市场讲故事的互联网逻辑真的适合实体店吗？

为什么一定要对实体店去说全渠道呢？难道是实体店这个拥有丰富多彩场景和体验模式的渠道真的失去未来了吗？

我想很多人的答案肯定不会认同互联网和实体店这两个渠道之间存在谁打败谁的问题。

新商业的未来肯定不会支持实体店固守陈旧的买卖商品的思维，也不会赞同互联网可以彻底击穿实体店赖以生存的“消费者”与“供应链”的生态命脉。

实体店真的不行了吗？

只能说纯实体店大势已去。

时代的发展，已经不是简单经营的实体店能盈利的模式了，而是要通过系列经营，整体经落，创意营销的手法去经营，从而达到一个盈利模式，我就看到过，一些小贩竟然从超市进行批发式采购物品，也能维护自已的经营，赚到利润差价。

但不讳言，实体店的最大祸手还是铺租，由房地产高估而引起的高铺租是实体店的最大杀手，由于高铺租，经营者不得不提高价差，长此以往，恶性循环，自然自我消忘。

但社会还是需要实体店的，一些东西电商并不能代表实体店，问题实体店消亡与否，应多找原因，最重要与时俱进，也可以成为电商竞争的一个有力形式。

不解决商业发展的本质何以谈全渠道？

对于实体店而言，最初支撑商业发展的本质是商品买卖关系。

全渠道固然好，可以线上线下多渠道向消费者推广和销售。可是，实体零售商仅仅只是一个渠道而已，并没有掌握供应链。虽然也有很多零售商在推进自营品牌的建设和原产地采购能力的提升，但是因为“买手”、“卖手”专业能力和操作经验的欠缺，在实体店自营模式上折戟的零售商不在少数。

在中国，零售商的自营比例能在5%以上，已经属于非常优秀。而在欧美，高达50%以上的自营比例让人惊叹。

中国历来的区域代理的供应链模式，短期内怎能改变？零售商对于原产地商品的控制权实在少的可怜。没有自营或原产地采购能力，实体店渠道哪里有定价权和疯狂补贴促销的能力？

好消息是，实体店的商业发展本质已经从商品经营在向顾客经营转变，商业形态推陈出新，让行业重新充满生机，然后路漫漫其修远兮。

有未来，非坦途。

实体店的业绩低迷真的来自电商冲击？

据相关机构不完全统计，2022上半年，实体零售多个业态中有近2500家线下门店宣布关闭，其中不乏沃尔玛、宜家、盒马、大润发等知名品牌。

上半年关闭的门店，从业态来看，商超67家，百货18家餐饮超118家，美妆600多家，服饰1500家。

从数据来看，实体店的确在走下坡路；但却不一定全是电商的原因。

如果单纯从销售渠道看，电商显然是更与时俱进的方式：成本更低（没有房租）、足不出户、比价更方便、款式更多样等等。于是，很多人认为中国的实体店是被电商打败的，认为是电商的低成本导致的低价抢走了客户。

但实际上，电商虽然没有房租，但是有线上运营成本，包括广告、活动、人员、客服、快递等等。现在开一家“网店”的成本已经超过实体店房租了，获客成本越来越高，比如对于有的淘宝店来说，每引来一位顾客的成本大概在80元上下，但是很多商品的售价都不到80元。

所以“实体店被电商打败了”的说法，不完全对。

那么实体店加速凋零的原因是什么？

其实，很多人也发现了，以前大家做生意，因为信息流通慢、信息差大，只要努力做到“薄利多销”，总能赚到钱；但现在信息早就趋向透明了，如果继续卷价格、只为争夺那一点差价利润，最终只会走向灭亡。

所以实际上，实体店的根本问题是，大多数老板只是把实体店当成一种买卖的渠道，没有服务的意识，更没有服务精神，无法提升产品的附加值，也无法跟上时代步伐，迎合现在消费者的需求。只想着单纯依靠差价赚利润，这种实体店早晚都会被淘汰。

顾客数字化是实体店最大的挑战

电商崛起后，顾客已经习惯了足不出户就可以得到电商的价格透明、可以选择送货上门的优点了，外卖的兴起更是改变了人们对美食的固有思维。足不出户，就可以买到吃到物美价廉的好东西。

所以实体店可以进行数字化转型，让线上线下相结合，既可以线下逛店，也可以线上外卖，还有满减红包，线上的价格和享受买到线下的新鲜品质，何乐而不为？

在过去，面对生意惨淡或许还可以做个打折促销来吸引客流和促进消费，而现在这剂“灵丹妙药”似乎也不管用了。因此，对于实体店而言，想要不被消费者遗忘抛弃，不被疫情击垮，就必须冲破自身枷锁，跟随数字时代步伐，与时俱进，顺势而变，把握转型升级的机遇，重获新生。

可以看到，在疫情突袭等不确定因素的多重压力下，国内不少勇于突破，敢于创新的实体门店/线下商超已经开启数字化转型之路，他们从智能选址、智能购物车、全链路数字化经营等多方面入手，收获了数字化转型带来的胜利果实。

零售实体O2O全渠道升级的最大阻碍在哪里

零售实体企业的渠道转型更加艰难，其将面对战略、模式、人才、流量、体验、管理等六大难题。

战略。与国外不同，国内零售实体并不是O2O实践的主要推动力量，O2O实践是迫于生存压力的被动转型下的策略，没有清晰的战略规划。目前，零售实体企业自建的电商平台已经成为鸡肋，而在零售实体企业与电商企业的合作中，各类活动的发起与策划基本以互联网巨头为主导，零售实体企业只能实现短暂的营销目标。如何将其对电子商务系统的营销依赖转为切切实实的销售，形成以己为主导的O2O战略是目前零售实体O2O的最大难题。

模式。曾凭借联营制成为零售业重要主体的百货商店，如今已经成为电子商务兴起中被断言为下一个即将消失的经营形态，联营模式也成为百货业转型的最大痛点。这是因为，联营模式下，百货企业既不能掌握店内商品库存，同时也不能掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息，而这两者恰恰是O2O实践中的重中之重。此外，伴随联营模式的还有推高商品价格的问题，其直接导致了其网络渠道与线下渠道的价格冲突，并成为百货业O2O实践中的枷锁。

管理。运营方式的变革往往要对管理制度提出挑战。O2O实践下，零售实体的线上渠道势必会对导购员利益产生影响，消费者线上购买无法带给导购员提成，将导致导购员服务质量下降，进而影响到消费者的购物体验。此外，线上业务通常是一种以计算机替代人工的自动化运营过程，因此，要想实现全渠道运营，其业务流程的标准化和规范化是基础条件。而从目前部分实体零售的线下的业务流程大量依赖人员的主观判断和决策，缺乏规范的制度和规则，缺乏信息化系统的支撑，短期内这些问题都在制约其O2O的进程。

人才。电子商务和零售实体是两个不同的商业系统，在渠道、营销、物流等方面均存在较大的差异。零售实体系统向电子商务系统的渗入，意味着其在管理理念及风格、组织结构、管理团队等方面的重大调整，这种改变必然会导致内部制肘，而这一问题的解决才是二者双赢的前提。无论是苏宁、沃尔玛，还是王府井、大悦城等百货企业，都不可避免地需要面对电子商务人才引进以及如何在零售实体系统中能够有效激励电子商务人才的人才管理机制的困境。

流量。入口和流量对于善于营销的互联网企业来说可谓轻车熟路，然而对于零售实体来说，却是他们共同的难题。以百货零售企业来说，其自建平台运营无论从浏览量还是销售额来看都不容乐观，不仅难以与淘宝、京东、一号店等众多电商平台相抗衡，对帮助百货商店走出举步维艰甚至是关门大吉的窘境也几乎没有发挥任何效用，最终沦为“鸡肋”。以王府井百货旗下的网上商城为例，其日均独立访客量和日均页面浏览量仅为7800和24180，单日成交额不足万元，甚至不及一家淘宝店的交易额。

体验。零售实体的O2O实践大多要依附于互联网巨头已开发出的产品，如微博、微信、支付宝等，但是，对互联网平台产品的应用，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程，并不能够完全考虑到自身的定位、目标消费者、商品组合等特征，缺乏人性化和个性化，还基本停留在营销层面。而O2O实践的核心目标在于全渠道运营下以消费者为中心的购物体验的全面提升，从而实现“可持续运营”和“可盈利”。显然，绕开商品及供应链管理，只关注见效快的营销层面，与O2O实践的本质是相背离的。